我不是会计，我是CFO

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首席财务官(CFO)和其他高层管理人员一样，正面临着前所未有的压力。对于CFO来说，有些压力是来自于严厉的监管环境，比如如何遵从《萨班斯-奥克雷法案》(Sarbanes-Oxley)以及如何符合新的会计标准等。但更多的压力，则来自于自己的同事——业务经理们。由于他们同样面临着巨大的挑战，因此不得不要求CFO提供更有效的信息和支持，帮助自己应对竞争越来越激烈的市场和满足不断变化的客户需求。CFO所面临的这些挑战和首席信息官(CIO)所面临的情况非常相似：CIO们也在尝试一些新角色，并要解决越来越多的与内外部合作伙伴沟通的问题。在其他方面，两者也有不少相似之处。

　　在过去12年中，尤其是在1997年我和其他人共同创立“超越预算圆桌”(Beyond Budgeting Round Table)组织后，我向成百上千位管理人员发表过演讲，并写过许多关于不同行业、不同国家中各类组织的个案研究文章。我的新书—《再造CFO：财务管理人员如何才能转换角色并创造更高价值》(Reinventing the CFO：How Financial Managers Can Transform Their Roles and Add Greater Value，哈佛商学院出版社，2006年)中的主要观点就是在这些讨论中形成的。尽管我的关注重点是财务，但其他高层管理人员(包括CIO)也可以从中汲取经验和教训。如果财务部门和IT部门之间的确像我所说的那样，存在息息相关的关系，那么每个人都必须关注自己的新角色。

　　对于很多CFO来说，他们所负责的财务部门面临着很多问题。首先，仅仅因为有过多的流水账、过多的电子表单、过多的错误以及过多的离线系统，就使得交易处理和月末常规事务占用了财务部门三分之二以上的时间。其次，预算要花费太长时间，而且代价不菲，同时，也没有增加什么价值。此外，财务部门还要处理许多无关的标准和报表，而且信息的传递过程也十分迟缓。显而易见，预测和风险管理并非核心职能，财务也只不过是被看作高级会计师，而非业务合作伙伴。造成所有这些问题的后果，就是财务越来越纠缠于一些琐碎复杂的工作，而根本无暇顾及那些增加价值方面的工作。

　　突破禁锢

　　过去10年中，财务部门的日常成本已经由3%下降到了1%(其中一些世界级大公司的此项开支，仅占到公司收入的0.6%左右)。与此同时，很少有CFO意识到，将手中的资源从交易处理业务转移到决策支持方面，才是自己发展的终极目标。

　　有效地利用技术，可以帮助CFO减少日常工作并为决策支持省出时间，但是我并没有将这种方法视作是包治百病的灵丹妙药。因为，几乎没有哪位CFO在系统集成方面投入足够的时间和注意力，而CIO的支持也一直没有到位。根据2002年《首席财务官》(CFO)的研究报告，只有2%的IT系统实现完全集成，69%为局部集成，最后29%则完全没有集成。这就意味有许多时间白白浪费在重新输入数据上。

　　太多的CFO和CIO正在为无效的系统和即将过时的思维模式所禁锢。多年来，他们往往在会计或IT部门方面穷尽心力，而对组织的其他方面接触甚少。他们集中于准时记录交易情况、管理预算以及生成报表。如今他们也要成为业务通才、风险管理专家以及商业智能提供商，他们需要立即回答首席执行官(CEO)提出的企业业绩问题，而且他们还要以较低的成本(当然，这通常指需要较少的人员)来迎接这些新挑战。

　　尽管这一景象令人沮丧，许多CFO还是在CIO的支持下为组织的成功做出了实实在在的贡献。这些高层管理人员已通过一种简单一致的方法打造出一支符合其管理层同事要求、具有高度竞争力的团队。他们在被视为战略管理团队内部成员的同时，仍然保持一种强有力的独立观点，对内部控制与风险管理系统进行有效监督。但最主要的是，他们投入时间与员工以及重要股东(包括非执行董事和投资分析员)打交道。

　　美国运通公司(American Express)就是这样一个突出的例子。财务和IT部门共同合作，为公司提供共享服务，节省了大量成本；他们还根据业务需求的变化，制订了一个合理的流程，实施滚动式预测(Rolling Forecast )；此外，他们还为高级经理们提供了一个投资优化流程，使他们能够按照月度优化新增投资顺序。这样一来，资源需求的投机性出现了下降，资金的安全性有了提高，而且公司的战略计划也得到了更好的执行。(见边栏“美国运通公司的财务之旅”)。现在美国运通公司的市盈率在行业中是最高的。

　　其实，做到这些不难。只要公司的CIO和CFO与组织内其他部门紧密协作，就能够取得同样的成就。CIO需要为CFO提供一个良好的IT平台，来简化交易处理流程，并使其自动化。它还要能够迅速提供相关信息并实现持续规划、滚动预测和快速整合等功能。这些变化将大大地节省CFO的时间，使他能够转换角色并为组织获取更大的价值。这就是我所说的“再造CFO”。

那么如何实现这一转换呢？只有努力工作！卓越的财务管理工作与更出色的组织绩效密切相关，对此我毫不怀疑。部分原因在于业绩管理流程和管理行为之间有着千丝万缕的关系。只要我看到那些通过过多的目标、预算以及措施来指挥和控制管理业绩的管理流程，我的眼前就会浮现那些官僚制度、平庸的领导以及一群沉溺于“管理数字”的垂头丧气的管理人员。上述情况经常出现在增长处于中下水平的组织当中。

　　相反，当我看到基于明确原则并且只采用少许措施支持和促进地方性管理决策的管理流程，我的眼前会出现一个精明强干的总部，极少的指令，一些富有激情的领导以及一群集中于不断增加业绩的精力充沛的管理人员。拥有这些特征的组织通常会在同类团体中脱颖而出，或差不多达到佼佼者的水平。这其中包括加拿大软件公司Cognos公司、通用电气公司(GE)、瑞典商业银行(Svenska Handelsbanken)以及新西兰电信公司(Telecom New Zealand)等等组织。

　　在我所参加的许多财务主管会议上，高层管理人员大都描绘过他们的改善方案。他们通常津津乐道于如何通过越来越强大的IT系统能力，来加强自上而下的财务控制。我们将称之为方案A(见图表《解放CFO》)。

　　而与会的IT供应商通过强调快速的深入分析能力以及详细的分析结果来向听众兜售自己的系统，从而不断加强这一方案。他们总是声称，系统可告诉你，与去年相比，毛里塔尼亚办事处在今年2月的第三周买了多少支蓝色钢笔，但这是一种通常根据预定目标或预算来进行详细分析和评测，进而实现控制的方案。同时这也是一种解决已发现问题的方案(例如采用关键的业绩指标解决评测问题，或者采用滚动式预测解决预测问题)，而不是把整个相辅相成的系统看作一个整体问题的方案。这种观点就是通过会计数据管理结果来增强企业绩效的方法之一。这通常会使复杂程度更高，工作更多，费用更高并且出现一些错误行为。

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